Michael Klinger pracuje w branży globalizacji od ponad dwudziestu pięciu lat. Od tłumacza pisemnego i ustnego po założyciela projektu lokalizacji oprogramowania i dwujęzycznych usług rekrutacyjnych w Comsys (obecnie Experis) – Michael pełnił wiele funkcji w branży językowej. Obecnie jest założycielem i partnerem zarządzającym firmy Anzu Global, która oferuje usługi rekrutacji dwujęzycznych pracowników i pośrednictwa dla branży globalizacyjnej. W ramach swoich usług firma pomaga globalnym dostawcom usług językowych wejść na rynek amerykański.
Rozmawialiśmy z Michaelem o rynku amerykańskim, wyzwaniach związanych z zatrudnianiem sprzedawców oraz o tym, co dostawcy usług językowych mogą zrobić, aby się rozwijać.
— Opowiedz nam o Launchpad — waszej usłudze pomagającej firmom LSP wejść na rynek amerykański.
Po pierwsze, inicjatywa Launchpad została zapoczątkowana w Anzu Global przez Thomasa Edwardsa, który z pasją pomagał globalnym dostawcom wejść na rynek amerykański. Od tego czasu opuścił on Anzu Global, a my nadal świadczymy tę usługę z pomocą innego starszego sprzedawcy. Kieruje nią pani Johnson.
Wiele firm z Europy, Azji i Ameryki Południowej chce rozwijać się w Stanach Zjednoczonych, ale ponieważ rynek jest bardzo różny, nie wiedzą, jak to zrobić. Oto kilka najlepszych praktyk, o których rozmawiamy. Jest to dość prosty i opłacalny proces składający się z trzech kroków.
Po przeprowadzeniu rozmowy kwalifikacyjnej i upewnieniu się, że jest to legalna firma, pierwszym krokiem jest dogłębna analiza tego, kim ona jest: jej mocnych stron w branży, mocnych stron produkcji i cen.
Następnie zastanawiamy się, jak to przełoży się na rynek amerykański. Sporządzamy więc krótkie podsumowanie: „Na tej podstawie uważamy, że Państwa firma będzie silna w branży nauk przyrodniczych. Nie możecie ubiegać się o kontrakty rządowe, ponieważ nie macie tutaj biura”. Tworzymy listę docelową i prognozowany plan działania. Następnie wysyłamy starszego sprzedawcę, który pracuje z nimi przez około 10–15 godzin tygodniowo, docierając do rynku docelowego i pomagając im w przygotowaniu materiałów marketingowych, mediów społecznościowych i dostosowaniu strony internetowej.
Następnie co tydzień śledzimy postępy. Szukasz sposobu na wykorzystanie i rozbudowę potencjału. Nawet jeśli nie uda Ci się sfinalizować transakcji, starasz się zapewnić tym osobom punkt zaczepienia, którego normalnie by nie miały, a koszt tego jest niższy niż zatrudnienie kogoś na pełen etat i brak wsparcia dla tej osoby.
— Kiedy przeprowadzasz pierwsze wstępne poszukiwania, jak doradzasz firmom, jakie branże lub sektory powinny wybrać?
Pierwsze pytanie dotyczy wielkości firmy. Często, jeśli firma chce rozwijać się na rynku amerykańskim, ma silną pozycję na swoim własnym rynku. Na przykład współpracujemy z firmą z Brazylii, która zajmuje się wyłącznie tłumaczeniami prawniczymi. Jest to firma o wartości 4 milionów dolarów, ale wszyscy jej klienci znajdują się w Brazylii. To bardzo prosty przypadek. Weźmy tych klientów, którzy mają biura w Stanach Zjednoczonych. Zbadajmy tę kwestię, a my mamy tutaj kogoś, kto może ich odwiedzić.
To prosta sprawa. Ale weźmy inną firmę. Współpracujemy z firmami w Argentynie, które wykonują wiele tłumaczeń z zakresu nauk przyrodniczych, ale obecnie robią to dla innych dostawców. Masz więc tłumaczy i masz proces (powiedzmy, że mają certyfikat ISO). Wygląda na to, że możecie zajmować się naukami przyrodniczymi, które są ważną branżą w Stanach Zjednoczonych, ale zamiast zwracać się do innych dostawców usług językowych, sugerujemy, abyście zwrócili się do mniejszych firm z branży nauk przyrodniczych. Pfizer czy Merck nie będą współpracować z argentyńską firmą o wartości 2 milionów dolarów, ale są średniej wielkości firmy, które byłyby zainteresowane współpracą z firmą, której produkcja koncentruje się na naukach przyrodniczych. Jest to więc gra detektywistyczna.
— Czy możesz opowiedzieć więcej o kierowaniu ofert do firm o określonej wielkości?
Duże firmy farmaceutyczne mają cały długi proces, a jeśli jesteś małą firmą (poniżej 20 milionów dolarów), nie przejdziesz dalej niż etap zakupów. Microsoft ma budżet rzędu 100 milionów dolarów, ale proces dostosowania się do ich wymagań zajmie lata. Nie chodzi tylko o wielkość. Na przykład nie można współpracować z rządem, jeśli siedziba firmy znajduje się w Egipcie. Trzeba realistycznie podchodzić do kwestii wyboru partnerów i harmonogramu działań.
— Jak wygląda proces tworzenia listy firm, które zamierzasz pozyskać?
Współpracując z klientami, pomagamy im w tworzeniu listy. Dysponujemy bazą danych zawierającą 10 000 osób, więc podajemy im kilka wskazówek. Możesz też skorzystać z usług firmy marketingowej, która za 5000 dolarów skontaktuje się z 30 000 firm.
Jeśli jednak budżet jest ograniczony, tworzy się listę docelową zawierającą od 200 do 500 firm, korzystając z serwisu LinkedIn lub poczty elektronicznej. Współpracuje się również z obecnymi klientami, ponieważ w ciągu ostatnich dziesięciu lat mogli oni współpracować z 10, 20, 50 firmami bez żadnego sukcesu.
To jak historia detektywistyczna. Najpierw zbierasz informacje o firmach: nie wiedzieliśmy, że ta firma sprzedaje, ale teraz już wiemy. Zaczynasz od masowych wysyłek, a następnie podejmujesz dalsze działania. Warto również zaplanować dwa lub trzy strategiczne spotkania, czy to konferencję ALC, czy jakiś rodzaj kongresu. Jeśli Twoim celem są firmy finansowe lub z branży nauk przyrodniczych, wybierz się na konferencje poświęcone właśnie tym tematom. Wiele dużych firm LSP uczestniczy w nich i ma ogromne stoiska. TransPerfect jest obecny na każdym dużym wydarzeniu poświęconym naukom przyrodniczym. To sprytne posunięcie.
Jest żołnierz, który musi udać się na miejsce i stoczyć walkę wręcz — spróbować umówić spotkania. W przeciwieństwie do Europy, nie można po prostu zadzwonić i umówić się na spotkanie. Trzeba naprawdę dzwonić i naciskać. Trzy, sześć, dziewięć miesięcy — to cykl roczny.
— Wiele firm z branży LSP ma zbyt mały budżet, aby wykonać większość tych podstawowych zadań. Co wtedy?
Jeśli jest to firma warta milion dolarów, nie ma ona wystarczających środków, aby opłacić dział marketingu. Często zatrudnia ona osobę na pół etatu, która sama zajmuje się marketingiem. Powodem, dla którego potrzebujesz bardziej doświadczonego sprzedawcy, jest to, że może on zająć się całym procesem. Potrafi sprzedać produkt i odpowiedzieć na wszelkie pytania. Mniej doświadczona osoba bez wsparcia firmy będzie zagubiona.
— Czy możesz opowiedzieć o zatrudnianiu sprzedawców?
Zacznę od tego, że kiedy zatrudniasz sprzedawcę, tylko co trzeci odniesie sukces. Rynek jest po prostu trudny.
Jeśli jesteś mniejszym dostawcą usług językowych, osiągającym przychody rzędu jednego do dwóch milionów dolarów, i zatrudniasz starszego sprzedawcę na rynku amerykańskim, zapłacisz od 80 000 do 100 000 dolarów i nie uzyskasz zwrotu z inwestycji. Załóżmy, że możesz zatrudnić młodszego sprzedawcę za 60 000 dolarów z ubezpieczeniem zdrowotnym, ale nie przyniesie on żadnych korzyści, ponieważ potrzebuje wskazówek.
Cykl sprzedaży tłumaczeń trwa od 6 do 12 miesięcy. Nie ma więc znaczenia, kogo zatrudnisz, nie osiągniesz zbyt wiele, chyba że będziesz miał szczęście. W ciągu pierwszych 6–8 miesięcy nie uzyskasz więc zbyt dużego zwrotu z inwestycji.
Model Launchpad podoba mi się, ponieważ nie płacisz za ubezpieczenie; my płacimy wykonawcy, a oni wiedzą, co robią, ale ryzyko finansowe jest mniejsze.
— Czy istnieją inne sposoby na wyróżnienie się na rynku amerykańskim poza wyborem branży, na której się koncentrujesz?
Istnieje komponent technologiczny, który pełni rolę specjalizacji. Na przykład lokalizacja mediów, taka jak dubbing i tworzenie napisów, jest obecnie ogromną branżą. Są firmy, które świetnie radzą sobie z neuronowym tłumaczeniem maszynowym, które jest ostatnio na topie. Jeśli ktoś dobrze zna się na NMT, to jest to spora zaleta, bo w zasadzie mówi: „Możemy obniżyć koszty Twojego tłumaczenia”. Nie chodzi więc tylko o branżę, ale też o proces.
